买大的安踏们，崛起的第三极

外延式扩张，清晰的战略和灵活的手法缺一不可。

文丨廖紫琳

编辑丨董金鹏

今年8月，有77年历史的德国运动品牌Puma传出“卖身”消息。消息称，Puma控股公司Artémis第一大股东皮诺家族，正与中国运动品牌巨头安踏和李宁接洽，意图出售29%的Puma股份。

无独有偶，到了9月，另一家户外品牌加拿大鹅Canada Goose也找到安踏等中国企业。由于业绩持续低迷，其股东贝恩资本有意卖股。据报道，安踏、波司登等，再一次出现在潜在买家名单中。不过双方公告予以否认。

近十年，在运动户外大市场里，国际品牌卖卖卖，中国企业买买买，已是常事。市场有任何风吹草动，大家首先想到的“金主”就是安踏、李宁和特步等。FILA、亚玛芬、迪桑特、可隆、狼爪，到索康尼、迈乐、X-BIONIC……这些国际品牌的幕后操盘，都有中国企业的身影。

整合全球运动品牌，安踏是先锋者。将十余品牌收入囊中以后，2024年安踏集团（含亚玛芬）营收突破千亿元大关，在全球运动鞋服市场排名跃升至第三位，排名耐克2024财年（2023年6月-2024年5月）营收513.62亿美元（折合人民币约3600亿元）、阿迪达斯2024年全球营收236.83亿欧元（折合人民币约2000亿元）之后。

继安踏之后，特步、非凡中国（李宁高度关联公司）、三夫户外和比音勒芬也走上“整合之路”。其中不乏成绩斐然者。比如，被特步收购后，索康尼营收在2024年突破10亿元，近三年保持双位数增长。X-BIONIC在三夫户外的孵化下，今年上半年实现营业收入1.4亿元，同比增长28%。

这折射出全球运动户外市场格局的深刻变革：在耐克、阿迪达斯长期主导的全球市场，以安踏为代表的中国企业凭借高效供应链、渠道布局与营销能力，通过并购等整合国际细分运动品牌，正成长为运动户外市场的第三极。

中国企业，掀起全球品牌整合潮

整合浪潮，风从欧洲起。据亿邦不完全统计，中国企业整合的运动品牌里，约60%诞生在欧洲。

欧洲多山脉、冰川等自然资源，为攀岩、登山、滑雪等活动提供天然的活动场地，成为运动品牌诞生的沃土，也孕育了最成熟、最大规模的运动户外消费市场。但近年来，欧洲消费市场却增长乏力，逐渐触及“天花板”。

世界银行数据显示，欧洲在全球经济产出中的占比已从2005年的33%左右降至2024年的23%，消费市场活力持续减弱。尤其是新冠疫情后，欧洲运动品牌销售遭遇重创，面临集体“成长困境”。

德国户外品牌狼爪，早在2014财年营收已达3.14亿欧元，十年过去收入不增反降，2024财年营收3亿欧元。除了狼爪，Puma预计2025年销售额预计至少下滑10%，利润预计从盈利转为亏损。法国迪卡侬，2024年营收同比增长5.2%至162亿欧元，但净利润下滑15.5%至7.9亿欧元。

这些品牌业绩承压，大多急需资金周转。再加上欧洲运动品牌约70%为家族所有，有的还面临代际传承困境，即新一代家族成员对品牌运营兴趣不足，更倾向于出售股份以追求资产溢价。茵宝作为典型的欧洲家族企业，早期股权高度集中在哈格里夫斯家族手中。20世纪末，因财务压力和市场竞争逐渐引入外部资本，初期创始人家族仍保留部分股权，直到2007年耐克2.85亿英镑全资收购，家族自此彻底退出。

私募基金的活跃，更是加快了品牌在全球范围内的流转。被安踏收入麾下之前，狼爪在2006-2018年间四度易主，先后被私募基金Quadriga、Barclays、黑石集团、贝恩资本及Callaway Golf接手。

这样的背景下，大量国际运动品牌都在积极寻找“金主”，以求风险共担与资源互补。例如日本专业运动品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆等，均因本土市场规模有限、对中国消费潜力的看重，主动寻求与中国企业合作。

在中国，运动品牌有更快速的增长速率。2024年中国运动鞋服市场规模突破5000亿元，户外、专业运动等细分赛道增速超30%。在中国，运动品牌也有着更高的天花板，国务院已出台一系列利好体育产业发展的新政策，鼓励体育企业上市和再融资。

更何况，安踏、李宁、特步、361度等这些中国企业，也有实力扮演好“整合者”的角色。它们已深耕中国市场近30年，其中不少此前都承担过国际品牌的代理业务，深谙品牌本土化运作。三夫户外在收购X-BIONIC前，已代理其中国业务5年。乔丹体育，也曾是Umbro的中国代理商。

到目前来说，“中国企业整合全球运动品牌”主要有三种方式：

一是全资收购，即获取品牌完整控制权，如安踏2025年以2.9亿美元收购狼爪，特步2023年全资收购索康尼；
二是买断中国区域商标使用权与经营权，如三夫户外2022年收购X-BIONIC中国区商标使用权和专利技术等；
三是成立合资公司并控股，如安踏与迪桑特成立合资公司，安踏持股51%。

亿邦动力认为，中国企业与国际品牌的“整合”，本质是“制造+渠道+营销”与“品牌+文化+技术”的优势互补。这种互补性，不仅让中国企业整合欧洲品牌的浪潮，成为资本全球化的必然结果，更成为欧洲企业转型升级的主动选择。

耐克、阿迪为何“缺席”整合？

在全球运动鞋服市场，耐克与阿迪达斯长期占据绝对领导地位——2024年耐克营收超500亿美元，阿迪达斯超300亿美元，合计市场份额遥遥领先。但令人疑惑的是，两大巨头并未参与近年来的全球运动品牌整合。

根本原因在于战略差异。耐克与阿迪达斯始强调聚焦核心品牌，进行内部创新，而非外部并购。数据显示，耐克每年研发投入超20亿美元，阿迪达斯研发投入占营收的比例常年维持在5%-10%，聚焦鞋科技、环保科技等研发。

对它们而言，并购细分品牌会分散研发资源，与“深耕核心品牌护城河”的战略相悖。用更为官方的口吻来说，耐克的目标是让耐克成为全球最具影响力的运动品牌，而非拥有最多品牌的集团，也不仅是销售规模最大的品牌集团。

从营销视角来说，耐克、阿迪达斯的叙事以“全球化”为核心，强调全球市场的统一品牌形象与运营标准——例如耐克的“Just Do It”、阿迪达斯的“Impossible Is Nothing”，均为全球统一的品牌口号，产品设计、营销活动也保持全球同步。

而安踏等中国企业的整合叙事，绝大多数以“区域化”为核心，针对不同区域市场制定差异化策略——例如始祖鸟在中国市场主打“高端户外+都市潮流”，在欧洲市场仍保持“专业户外”定位。安踏拥有FILA在中国市场的绝对领导权，但全球市场仍由FILA品牌总部决定。

两者的自我定位存在本质差异：耐克与阿迪达斯将自身定义为“品牌商”，聚焦品牌价值塑造；安踏则将自身定义为“品牌运营商”，擅长通过精细化运营激活品牌潜力。

另一个更为现实的问题是，频繁并购和整合其他运动品牌，极易触发各国反垄断审查。当前，耐克、阿迪达斯自身在全球市场的份额已有相当一部分，再次并购极有可能迎来长时间反垄断调查及最终的反垄断罚款。相比之下，中国企业的并购规模较小，且主要聚焦中国区域市场，反垄断审查风险远低于两大巨头。

21世纪初，耐克、阿迪达斯曾尝试过品牌整合，但多数以失败告终，最终选择“回归核心品牌”。

耐克先后收购茵宝、科尔・哈恩和鲍尔冰球等品牌，但因资源分散、品牌基因差异大，2012-2013年间陆续出售，目前仅保留匡威（2003年收购，2024年营收占比约5%）和赫尔利（2002年收购，聚焦冲浪极限运动），且独立运营。

阿迪达斯，2006年收购锐步后，因品牌定位冲突（锐步主打潮流，阿迪达斯主打专业运动），运营15年间累计亏损超26亿美元，2021年最终出售。此外，萨洛蒙等收购的品牌也因“与核心业务协同不足”被陆续出售。

耐克、阿迪达斯所有的收购案件均为全资收购，这些并购而来的品牌需要独立的设计团队、供应链与渠道网络。这样一来，不但原有的企业资源无法复用，还会分散了耐克、阿迪达斯这些核心品牌的资源。2015年前后，耐克、阿迪达斯两大巨头纷纷将战略重心转向数字化和DTC建设，这场品牌整合风波也就暂告一段落。

“整合逻辑”：低点接盘，灵活适配

整合全球运动品牌，起点是一场买卖交易，讲究时机。中国企业的每一次整合，均选择在品牌估值低谷，且中国市场存在挖掘潜力的“窗口期”。

今年4月，安踏全资收购Jack Wolfskin狼爪时，其母公司Top golf因战略收缩，将狼爪估值降至2.9亿美元（约21亿元）。这一数字不到2018年Top golf收购狼爪交易金额（4.18亿欧元，约35亿元）的2/3，甚至低于狼爪2024财年营收3亿欧元（约25亿元）。瞄准中国户外市场正从“专业户外”向“都市轻户外”转型，安踏买下狼爪。

2019年，安踏收购亚玛芬体育时，后者年亏损16亿元且负债高企，2017年、2018年营收增长分别只有4%和7%；但安踏看中中国户外市场的潜力，联合腾讯等财团全资收购亚玛芬。今年上半年，亚玛芬营收增长23%达27亿美元。

把握时机仅是第一步，灵活选择整合方式也至关重要。中国企业并非采用“一刀切”的整合方式，而是根据品牌特性选择最适配的模式，确保整合方与被整合方实现“双赢”。

对具备高技术壁垒、全球影响力的品牌（如始祖鸟、狼爪），采取全资收购，获取绝对话语权。安踏收购始祖鸟后，保留其独立设计团队，同时将中国供应链和营销资源导入，将其打造成中产身份以及户外社交的标配。
对拥有品牌溢价但本土化需求强的品牌（如FILA、X-BIONIC），采取“买断区域经营权”模式，国际品牌可借助中国企业的渠道快速打开市场，中国企业则获取品牌运营收益。比如，FILA通过安踏的渠道网络，门店从收购时的50家扩张至超2000家，且全直营。
对技术型品牌（如迪桑特、可隆），采取“合资公司控股”模式，实现技术与渠道的共享。迪桑特将滑雪服饰的核心技术授权给安踏，安踏则为其提供中国生产基地与渠道。这样灵活的整合方式，既保障了国际品牌的核心利益（如知识产权、品牌调性），又让中国企业获得了运营主导权，形成“1+1>2”的效果。