Shein为什么不对国内开展业务？国内有可能出现一个Shein吗？——从“优衣库”的三代供应链谈起

一、Shein的创举

 

如果纯粹作为消费者，相信很多国人都从未听过Shein（希音）这个公司，作为一家快时尚公司，甚至在2020年之前很多时尚达人、服装电商从业者都没听过。但就是这么一家企业，在疫情严重打击服装业的背景下（疫情封禁下服装消费自然减少），2020年就把营收做到了将近100亿美金，而它2019年的销售额只有大约300亿人民币，连续八年营收实现超过100%增长，而后的几年也保持高速增长，从2016年的6.1亿美元增长到2023年约300亿美元，在2024的独角兽榜单里排名第三，仅次于字节和蚂蚁，估值比快时尚鼻祖Zara和H&M这两家加起来的市值还要高。

 

而且它的市场不在中国，如此高的销售额全是在海外实现的，跟大多数在密闭环境下竞争起来的中国互联网公司不一样，Shein跟国内的“大市场”一点关系都没有，是极其纯粹的出海企业。

 

很多人都知道TikTok，这家公司跟TikTok有很多相似的地方，它是一家不折不扣的中国公司，但又是完全面对海外市场的。2021年曾取代了亚马逊成为美国IOS和Android平台下载量最多的购物应用，2022年成为北美仅次于亚马逊的第二大电商平台，同年字节旗下的Dmonstudio（为了对标Shein甚至就在广州番禺设立运营主体）关停，挑战Shein失败，很有意思的是Shein在2020年之后的增量很大一部分就来自TK的流量扶持，即使是“亲儿子”也“败走麦城”。

 

SHEIN公司的创始人许仰天第一份工作是在外贸公司做SEO的，2008年—2013年是希音发展的初创阶段，以高利润的跨境婚纱销售起家（很有意思，同时期拼多多的黄峥也在苏州做同一品类的生意），之后转向时尚女装。2014年开始成立SHEIN品牌，上线APP，打造自主设计师团队，整合庞大供应链，推行“小单快反”、按需生产的柔性供应链模式。（即100件、200件就可以供货。这里的“反”，是指快速反馈。落到具体操作上，就是市场证明好卖的产品，就安排工厂造加生产，不好卖的产品就直接放弃。）

 

这种爆款模式很简单，就是纯粹的互联网产品思维，很像字节“app工厂”式的打法：不预测，推出MVP，测试–调整迭代–优胜劣汰。映射到服装行业上就是不预设客户的流行偏好，直接上线大量SKU去做测试，每个SKU只备百来件库存。哪款卖得好，马上追加订单，倾斜流量迅速把它打成爆品。

 

二、服装业发展史——从佐丹奴到优衣库

 

“优衣库”的商业模式恰恰就发源于中国（香港），优衣库的母公司名字就叫迅销集团“Fast Retailing”，“Fast Retailing（快速零售）”模式就是由佐丹奴在香港首发的。

 

快速零售Fast Retailing——定时定量快速交货系统，核心在于用“丰田”模式来做服装，及时生产制：生产销售一体化，按需定产，生产环节全部标准化。在Fast Retailing模式之前服装行业是设计、生产、分销各成一派的：一件衣服，设计师打好版把图纸给工厂，工厂拿到图纸接到订单开始生产，生产出来运到门店销售。这种模式下门店销售很难把消费者喜不喜欢，哪些地方可以改进这些信息及时反馈给工厂和设计，门店容易压库存，款式不合适容易滞销，工厂也只能接到“青黄不接”的项目制的订单。

 

佐丹奴从代工厂起家，追求“Fast Retailing”开出自己的品牌店，控制从设计、生产到销售全链条，采取“有限款式、海量库存”策略，改造采购供应链，追求规模效应。这种模式突破了传统服装业的各自为阵，在香港市场被证明非常成功。但到这里，香港的服装生产厂家还没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的代工，一边自己开店销售。

 

同时期柳井正刚开出优衣库第一家店，单店跑通之后自然想的是继续扩张，但作为零售商，柳井正没有供应链基础，只能按照“个体户”逻辑经营。所以柳井正面临的选择就是：一方面有固定进货渠道的话，滞销款式就可以退给厂家，但是在当时日本消费下行的环境下，利润空间就极小；另一方面，可以自己找代工厂，但是起订量小工厂不接，而且不能退货，优衣库得承担所有风险，一旦衣服款式判断错误现金流立刻断掉。

 

在赴香港考察时柳井正看到了佐丹奴的POLO衫，发现质优价低正是自己想要的。柳井正请教了黎智英的运营理念，回到日本后全面推行Fast Retailing。

 

基于柳井正自己作为零售商的基因，柳井正对佐丹奴的模式进行了改造，采用SPA模式——自有品牌服务专业零售商（ZARA也采用这种模式，企业“全程参与”但并非“全程拥有”商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式，从原材料到最终用户一链到底）。

 

（引自梁宁《真需求》以解释SPA模式）

 

优衣库不仅仅复制模式，而是深耕全球化、高度协同、响应更快的自有供应链，让优衣库能保持极致性价比；基于日本当时的国情强调“Made for All”，将基本款做到极致品质和合理价格，确定基础款百搭风格，不突出衣服的设计感，而是强调衣服的普适性。

 

三、供应链模型的进一步升级——SHEIN

 

如果说原材料/劳动力模型加上专利模型，生产了新物质、新商品，那么平台/供应链模型，则是每一件商品背后的生产系统和交付系统。所有大规模标品，都会变成平台/供应链模型的生意。能够大规模供给的原材料、标准化的生产都不是壁垒，对生产过程的控制、效率的优化及风险的管理才是核心。大规模标品的竞争里，控制力度强、效率高的，继续生存；控制力弱、效率落后的，就会不断被驱逐到竞争的边缘。

 

SHEIN、优衣库、ZARA 三个快时尚企业之所以能够达到如此规模，是因为它们本质上都是供应链公司。ZARA和优衣库的核心是设计师+供应链，而 SHEIN 的核心则是数字化+供应链。

 

SHEIN的效率已经远远超过ZARA和优衣库。ZARA的设计师团队有700—1000人，每年出1.3万件新品；希音的设计师团队只有300—400人，每年要出60万件新品，换算下来，希音每个设计师每年要设计的新款数量是ZARA的100倍。2019年，ZARA日均上新30款，年均上新25,000款；而SHEIN则达到了日均上新600款，年均上新20万款，近乎ZARA的10倍。2022年3月，SHEIN日均上新6,000款，同样是ZARA的100倍。

 

怎么做到呢？据《第一财经》报道，“这些设计师有没有设计能力不重要，对时尚的理解、审美能力也不重要，设计师只要利用不同元素搞排列组合就行了。希音把服装的元素拆得极为细致，领口、袖口、下摆、颜色、面料等模块，稍微变化一个元素就能重新组合。一款中领换成V领，就是一个新的款，再做12种颜色，就拥有了12个SKU。”

 

SHEIN能做到如此高的效率一是凭借供应链建设，二是数字化。

这两点优势正是中国当下的两种人才红利：过去20年中国供应链崛起带来的产业工人红利，以及互联网崛起带来的产品经理红利和工程师红利。

四、Shein为什么选择完全不面对国内市场?内地市场有这种模式的生存空间吗？

 

大多数出海很成功的中国企业只能说重心不在国内，需求就针对老外（比如除草机），在跨境电商上做得更好，但在国内也能看到、买到他们的产品（比如安克充电宝），而Shein作为一个覆盖大众需求的服饰零售业企业却真的完完全全不做国内市场，甚至在国行的APP Store都找不到它的app。Shein为什么选择完全不面对国内市场?内地市场是没有这种模式的生存空间吗？

 

从第一性原理出发，任何能够获得超额利润的商业行为，其本质都是某种形式的套利。SHEIN就是如此，扮演的是中国与欧美之间“价值转换器”这么一种角色，正如施展老师在《枢纽》一书中强调的中国在全世界产业分工的“枢纽”角色。

 

Shein的商业本质就是在全球化体系中进行“势能差套利”。它的利润和增长，来源于上述的两点红利：产业链效率和互联网打法，再利用消费心理势能差去收割海外市场的利润空间（赚美元花人民币）。

 

最基础的生产层面上，Shein利用了中国珠三角地区历经数十年“世界工厂”锤炼出的、无与伦比的柔性服装供应链（高效率、低成本、快反应），与海外相对高昂且僵化的生产体系之间的巨大差距，Shein用数字化手段将这个“基础设施”的能力打包并输出给了对它有需求的海外市场。

 

当亚马逊等海外平台还在以“货架电商”逻辑运行时，Shein将“算法驱动+流量思维+快速迭代”的中国互联网产品方法论应用于服装领域，尤其是利用TikTok的流量洼地，进行精准、低成本的获客，这本质上是用中国已经“内卷”到极致的电商运营能力，去收割海外相对“原始”的线上市场。

 

而一件定价10美元的T恤，在美国消费者眼中是“unbelievably cheap”，是一种消费降级下的快感；而在习惯了拼多多和1688价格体系的中国消费者眼中，这可能只是正常价格，甚至是偏高的价格，毫无吸引力。Shein精准地利用了这种价格锚点的错位。它在中国整合的成本，对应的是海外市场的购买力。

 

它的整个商业闭环，起点在中国，终点在海外。如果将终点也设在中国，这个闭环就会因失去“势能差”而崩溃，其商业模式的基础便不复存在。

 

在海外市场，Shein就像鲨鱼进池塘，扮演的是一个新物种。它绕过了传统零售的“设计–订货–分销”漫长链条，也绕过了传统电商的“品牌入驻”模式。它以一种全新的、碾压式的效率，直接面向消费者，实现了“需求发现–设计–生产–交付”的极速闭环。Shein的“日度上新”和“按需生产”，对ZARA、H&M等依靠庞大的线下门店、笨重的季度设计流程的传统巨头，就是降维打击。

 

但如果Shein进入中国市场，它会发现自己并非鲨鱼，而是回到了一个遍布着更凶猛、更适应本土环境的顶级掠食者的深海。淘宝的网红店铺、各类直播电商已经将“快速上新”和“多SKU测款”玩得炉火纯青

 

淘宝/天猫：已经将“小单快反”的网红店铺模式发展到极致，并且拥有无与伦比的平台信用和用户基础。

 

拼多多：将“低价”这一单一维度做到了极致，其C2M模式在某种程度上比Shein更深入地触达了工厂，Shein的价格在PDD面前毫无优势。

 

抖音电商：开创了“兴趣电商”和“内容电商”的全新范式，将“发现需求”和“创造需求”的能力提升到新高度。Shein基于搜索和算法推荐的流量打法，在抖音的沉浸式内容流面前，显得单薄而低效。

 

Shein所有的“武器”：供应链管理系统、定价策略、营销手段都是为了在海外生态中实现最大杀伤力而设计的。一旦回到中国这个“母生态”，它会发现，这里的竞争维度已经再次升级了不知道多少次：它需要面对的不再是“快”，而是“更快”（321上链接直播秒杀）、“更便宜”（百亿补贴、低价内卷算法）、“更懂你”（兴趣算法）。Shein模式的三个核心支柱：低价、海量SKU+快速上新、数字化驱动的柔性供应链，两个处于劣势，一个是全体都享有。在SHEIN刚起步的十年前可能国内市场还可以复制这种模式，但是同样的资源也绝没有倾向海外赚得多，而在今天，作为平台应该基本没有生存空间。

 

 

 

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